Kiedy zwolnić tempo hiringu, by oszczędzić cash
Odpowiedź jest prosta: wtedy, gdy każdy nowy hiring zaczyna przypominać zakup drogiego samochodu bez sprawdzenia, czy masz gdzie go zaparkować i czy starczy ci paliwa na pierwszy miesiąc. Ale jak zwykle – diabeł tkwi w szczegółach, a te szczegóły często wyglądają jak rozrzucone puzzle w biurze po imprezie integracyjnej.
1. Kiedy „rosnę, bo muszę” zamienia się w „rosnę, bo wszyscy tak robią”
W startupowym świecie panuje dziwna moda: im więcej headcountu, tym bardziej „poważnie” wyglądasz przed inwestorami. To trochę jak kupowanie mebli do wynajętego mieszkania – może i ładnie wygląda, ale czy na pewno potrzebujesz tej trzeciej sofy?
- Objawy: Rekrutujesz, bo konkurencja rekrutuje. Masz otwarte stanowiska „na przyszłość”. W ogłoszeniach piszesz „dynamiczne środowisko”, co w praktyce oznacza, że nikt nie wie, co dokładnie będzie robił.
- Rozwiązanie: Zrób prosty test: jeśli nie możesz w 2 zdaniach wyjaśnić, dlaczego NOW (a nie za 6 miesięcy) potrzebujesz tę osobę, to prawdopodobnie nie potrzebujesz jej wcale.
2. Kiedy koszt onboardingu przewyższa korzyści
W NexTech policzyliśmy kiedyś, że średnio tracimy 3 miesiące produktywności zespołu na każde nowe dołączenie. To nie jest tylko kwestia pensji – to setki godzin innych pracowników, które idą na szkolenia, poprawianie błędów nowych osób i tłumaczenie po raz piąty, gdzie w Slacku są ważne kanały.
| Poziom stanowiska | Średni czas pełnej produktywności | Ukryty koszt dla zespołu |
|---|---|---|
| Junior | 4-6 miesięcy | 150-200h innych pracowników |
| Mid | 3-4 miesiące | 80-120h |
| Senior | 2-3 miesiące | 50-80h |
3. Kiedy masz więcej managerów niż osób, które można zarządzać
W pewnym momencie w NexTech odkryliśmy, że mamy 7 osób na stanowiskach „Head of” i tylko 15 osób w całym dziale. To trochę jak zatrudnianie pięciu szefów kuchni do restauracji, w której jest dwóch kucharzy i kelner.
Złota zasada: Jeśli w twoim zespole stosunek osób zarządzających do wykonawców przekracza 1:5, to albo masz za dużo managerów, albo za mało pracy do zarządzania. W obu przypadkach – czas na przegląd struktury.
4. Kiedy „kultura wzrostu” staje się wymówką dla braku efektywności
Uwielbiam korporacyjne frazesy. „Skalowalność”, „elastyczność”, „gotowość na wzrost”. W praktyce często oznacza to, że zatrudniamy ludzi do zadań, które powinny być już zautomatyzowane, albo które w ogóle nie powinny istnieć.
Test rzeczywistości: Jeśli w ciągu ostatnich 3 miesięcy:
- Zatrudniłeś więcej osób niż wprowadziłeś usprawnień procesowych
- Masz więcej spotkań niż decyzji
- Widzisz więcej prezentacji niż działających funkcji w produkcie
…to może czas nie na kolejny hiring, ale na audyt efektywności?
5. Kiedy burn rate zaczyna przypominać odliczanie do końca świata
W startupach często działa magiczne myślenie: „Jak dojdziemy do kolejnego rundy, to się wszystko ureguluje”. Problem w tym, że rynek nie zawsze gra fair, a inwestorzy mają dziwną tendencję do zmiany zdania, gdy widzą, jak szybko palisz ich pieniądze.
Prosta matematyka:
- Sprawdź swoje miesięczne wydatki na ludzi (pensje + benefit + koszty zatrudnienia)
- Podziel stan gotówki przez tę liczbę
- Jeśli wynik to mniej niż 12 – alarm. Mniej niż 6 – panika kontrolowana. Mniej niż 3 – dlaczego jeszcze czytasz ten artykuł zamiast działać?
6. Kiedy „talent acquisition” zamienia się w „hoarding ludzi”
Znam firmy, które zatrudniają świetnych specjalistów „na zapas”, żeby nie poszli do konkurencji. To trochę jak kupowanie całego sklepu spożywczego z obawy przed brakiem chleba – może i masz pełną spiżarnię, ale większość i tak się zmarnuje.
Alternatywy:
- Freelancerzy na konkretne projekty
- Współpraca B2B z ekspertami
- Automatyzacja tego, co da się zautomatyzować
- Przeszkolenie obecnego zespołu (tańsze niż myślisz)
7. Kiedy hiring staje się celem samym w sobie
Najgroźniejszy moment przychodzi, gdy HR przestaje być funkcją wspierającą biznes, a staje się biznesem samym w sobie. Kiedy cała firma żyje cyklem rekrutacyjnym, a menedżerowie spędzają więcej czasu na rozmowach kwalifikacyjnych niż na zarządzaniu obecnym zespołem.
Objawy zatrucia hiringowego:
- Masz więcej rekruterów niż inżynierów
- Nowi pracownicy dostają lepsze laptopy niż ci, którzy budowali firmę
- Wiesz więcej o candidate experience niż o user experience swojego produktu
Podsumowanie: Hiring to nie sport ekstremalny
Zatrudnianie nowych osób powinno być jak dobre zarządzanie inwestycjami – przemyślane, oparte na danych i z jasnym ROI. Jeśli przypomina bardziej hazard w kasynie, czas na reset strategii.
Pamiętaj: każdy nowy pracownik to nie tylko koszt pensji, ale:
- Koszt opportunity (co mógłbyś zrobić z tymi pieniędzmi inaczej?)
- Koszt uwagi (twojej i zespołu)
- Koszt kulturowy (każda nowa osoba zmienia dynamikę zespołu)
Ostatnia rada: zanim otworzysz kolejne stanowisko, zadaj sobie pytanie: „Czy gdybym musiał zapłacić za tę pozycję z własnej kieszeni, nadal bym to zrobił?” Jeśli odpowiedź nie jest głośnym „TAK!”, to może warto przemyśleć tę decyzję jeszcze raz.
Related Articles:
Cześć, jestem Tomasz Nowak – CEO i współzałożyciel NexTech Solutions, globalnego startupu technologicznego, który z 3-osobowego zespołu rozrósł się do ponad 200 pracowników w 7 krajach.
Kim jestem?
Mam 35 lat i od 12 lat działam w branży technologicznej, w tym od 5 lat jako CEO. Z wykształcenia jestem magistrem informatyki (Politechnika Warszawska), ukończyłem również MBA na INSEAD, ale moim prawdziwym uniwersytetem był proces budowania firmy od zera do globalnego zasięgu.
Wierzę w podejmowanie decyzji w oparciu o dane, nie intuicję. Cenię sobie bezpośrednią komunikację i transparentność – zarówno w relacjach z zespołem, jak i na tym blogu. Jestem pragmatycznym wizjonerem – potrafię marzyć o wielkich rzeczach, ale zawsze z planem realizacji w ręku.
Moje wartości
- Transparentność i uczciwość – fundamenty każdego trwałego biznesu
- Innowacyjność – nie jako modne hasło, ale codzienna praktyka
- Kultura organizacyjna oparta na odpowiedzialności i autonomii
- Rozwój pracowników jako klucz do sukcesu firmy
- Globalne myślenie od pierwszego dnia działalności
Poza biznesem
Wstaję codziennie o 5:30, by zacząć dzień od medytacji i treningu. Mimo intensywnego grafiku (ponad 50 lotów biznesowych rocznie), staram się utrzymywać work-life balance. Biegam w triatlonach, gram w tenisa i jestem aktywnym mentorem dla młodych przedsiębiorców.
Najważniejsza rola w moim życiu? Ojciec dwójki dzieci, dla których staram się być obecny mimo wymagającego biznesu.
Dlaczego ten blog?
„Strona Szefa” to moja przestrzeń do dzielenia się praktyczną wiedzą z zakresu zarządzania i budowania globalnego biznesu. Bez korporacyjnego żargonu, bez pustych frazesów, za to z konkretnymi przykładami i danymi.
Piszę zarówno o sukcesach, jak i porażkach – bo to z tych drugich płyną najcenniejsze lekcje. Jak mawiamy w zespole: „Nie ma nieudanych projektów, są tylko eksperymenty z nieoczekiwanymi rezultatami.”
Jeśli szukasz praktycznej wiedzy o budowaniu startupu, zarządzaniu zespołem w szybko rosnącej firmie i skalowaniu biznesu na globalną skalę – jesteś we właściwym miejscu.
