Jak nie zwariować w Scrumie

Scrum – niby proste frameworki, a jednak potrafi doprowadzić nawet najbardziej zrównoważonych ludzi na skraj szaleństwa. Codzienne stand-upy, które przeciągają się w nieskończoność, sprinty kończące się „no, może w następnym”, i retro, gdzie wszyscy mówią „musimy lepiej się komunikować”, ale nikt nie wie jak. Jak więc przetrwać w tym szaleństwie i nie stracić resztek zdrowia psychicznego? Kluczem jest pragmatyzm, dystans i kilka sprawdzonych trików, które pozwolą ci wykorzystać Scrum jako narzędzie, a nie religię.

1. Scrum to nie religia – przestań traktować go jak świętą księgę

Pierwsza zasada zdrowego podejścia do Scruma: to tylko narzędzie, a nie objawiona prawda. Większość problemów zaczyna się, gdy zespoły traktują „Scrum Guide” jak Biblię, a każde odstępstwo jak herezję. Pamiętasz, jak w szkole uczyli cię rozwiązywać równania kwadratowe na jeden konkretny sposób, a potem okazywało się, że są prostsze metody? Dokładnie tak samo jest ze Scrumem.

• Nie ma „jedynie słusznej” wersji Scruma – dostosuj go do swoich potrzeb
• Zasady są po to, by je łamać (z głową) – jeśli daily trwa 25 minut, ale działa, to nie ma problemu
• Najważniejszy jest cel, nie rytuały – jeśli stand-up przez Zoom działa lepiej niż na stojąco, to czemu nie?

Przykład z życia:

W NexTech mieliśmy zespół, który spędzał więcej czasu na dyskusjach o „prawidłowym” Scrumie niż na kodowaniu. Rozwiązanie? Zastąpiliśmy część rytuałów prostszymi alternatywami. Zamiast godzinnego retro wprowadziliśmy szybkie głosowanie + 15-minutową dyskusję nad TOP3 problemami. Efekt? Te same wnioski, 75% czasu zaoszczędzone.

2. Daily stand-up to nie teatr jednego aktora

Najszybsza droga do szaleństwa? Pozwolić, by daily stand-up zamienił się w monolog jednej osoby, która szczegółowo relacjonuje każdą linijkę kodu napisaną wczoraj. Scrum powstał po to, by usuwać przeszkody, a nie tworzyć nowe.

Moja ulubiona technika:

Zespoły, które prowadzę, stosują „rule of three”: maksymalnie 3 zdania na osobę, 3 kluczowe informacje (co zrobiłem, co zrobię, co mnie blokuje). Jeśli ktoś zaczyna opowiadać historię swojego życia, reszta zespołu ma prawo (i obowiązek!) delikatnie przerwać.

3. Sprint planning to nie wróżenie z fusów

Ile razy zdarzyło ci się planować sprint, a potem w połowie zdawać sobie sprawę, że te szacunki nie miały nic wspólnego z rzeczywistością? Witaj w klubie. Problem nie leży w Scrumie, tylko w tym, że traktujemy szacunki jak zobowiązania, a nie jak… no właśnie, szacunki.

• Używaj przedziałów („to zadanie zajmie 3-5 dni”, a nie „3 dni”)
• Porównuj z rzeczywistymi czasami – jeśli zawsze niedoszacowujecie o 30%, uwzględnijcie to
• Dziel na mniejsze kawałki – łatwiej oszacować 5 zadań po 1 dzień niż jedno na 5 dni

Dane mówią same za siebie:

Analiza 50 sprintów w NexTech pokazała, że gdy zespoły szacowały zadania powyżej 3 dni, błąd szacunku wynosił średnio 65%. Dla zadań 1-dniowych – tylko 15%. Odkąd wprowadziliśmy zasadę „jeśli coś zajmie więcej niż 2 dni, dzielimy to dalej”, trafność naszych planów wzrosła o 40%.

4. Retro to nie terapia grupowa

Retrospektywy mają pomagać, a nie być kolejnym spotkaniem, po którym wszyscy czują się gorzej. Klasyk: godzina narzekania, zero konkretnych działań, i te same problemy w następnym sprincie. Jak to naprawić?

• Zacznij od danych – pokaż konkretne metryki (np. % zadań ukończonych, czas blokad)
• Ogranicz dyskusję – 5 minut na problem, potem decyzja o akcji
• Wybierz maksymalnie 3 rzeczy do poprawy – więcej to iluzja

Najlepsza technika, jaką stosuję:

„Start, Stop, Continue” – każdy mówi po jednej rzeczy w każdej kategorii. Proste, szybkie, skuteczne. Bonus: nie pozwala utknąć w narzekaniu, bo wymaga też pozytywów („continue”) i nowych pomysłów („start”).

5. Scrum Master to nie policjant

Największe nieporozumienie w Scrumie? Rola Scrum Mastera. To nie jest strażnik zasad, który karze zespoły za odstępstwa. Prawdziwy Scrum Master to służebnik zespołu, ktoś, kto pomaga usuwać przeszkody, a nie tworzyć biurokrację.

Jak rozpoznać, że twój Scrum Master zwariował:

• Karze zespołowi za brak daily, nawet jeśli wszyscy pracują zdalnie w różnych strefach czasowych
• Wymaga idealnego wypełnienia wszystkich pól w Jirze, zanim cokolwiek można zrobić
• Traktuje każde odstępstwo od „czystego Scruma” jak osobistą zniewagę

Rozwiązanie:

W NexTech zmieniliśmy tytuły stanowisk z „Scrum Master” na „Team Catalyst”. Chodzi o mentalność – ich rolą jest przyspieszać pracę zespołu, a nie pilnować zasad. Efekt? Zespoły same zaczęły prosić o pomoc w usprawnieniach, zamiast unikać Scrum Masterów jak ognia.

6. Scrum to nie wymówka dla braku strategii

Najgroźniejsza pułapka: myślenie, że samo stosowanie Scruma zastąpi potrzebę strategicznego myślenia. Scrum to sposób realizacji, a nie zastępnik dla wizji. Widziałem firmy, które tak skupiły się na „perfekcyjnych sprintach”, że zapomniały, po co właściwie istnieją.

Objawy tego syndromu:

• Zespoły świetnie realizują zadania, których nikt nie potrzebuje
• Product Owner nie ma czasu na rozmowy z klientami, bo jest zajęty przygotowywaniem backlogu
• Wszyscy są zajęci, ale firma nie rośnie

Lekarstwo:

Co kwartał robimy „Scrum Detox” – tydzień bez stand-upów i sprintów, za to z intensywną pracą nad strategią i rozmowami z klientami. To jak reset – przypomina wszystkim, że Scrum to środek do celu, a nie cel sam w sobie.

Podsumowanie: Scrum bez szaleństwa

Scrum jest jak nóż – może być niezbędnym narzędziem albo niebezpieczną bronią, w zależności od tego, jak go używasz. Klucz to zachować zdrowy rozsądek:

1. Adaptuj, nie adoptuj – dostosuj Scrum do swoich potrzeb, nie na odwrót
2. Mierz efekty, nie rytuały – jeśli coś nie działa, zmień to, nawet jeśli „tak nie robią w Scrumie”
3. Pamiętaj o celu – Scrum ma pomagać w tworzeniu wartości, a nie być celem samym w sobie

Najlepsza rada, jaką mogę dać? Traktuj Scrum jak dobrego przyjaciela – słuchaj jego rad, ale nie pozwól, by przejął kontrolę nad twoim życiem. W końcu to ty jesteś szefem, nie Scrum.

Piotrek

Cześć, jestem Tomasz Nowak – CEO i współzałożyciel NexTech Solutions, globalnego startupu technologicznego, który z 3-osobowego zespołu rozrósł się do ponad 200 pracowników w 7 krajach.

Kim jestem?

Mam 35 lat i od 12 lat działam w branży technologicznej, w tym od 5 lat jako CEO. Z wykształcenia jestem magistrem informatyki (Politechnika Warszawska), ukończyłem również MBA na INSEAD, ale moim prawdziwym uniwersytetem był proces budowania firmy od zera do globalnego zasięgu.

Wierzę w podejmowanie decyzji w oparciu o dane, nie intuicję. Cenię sobie bezpośrednią komunikację i transparentność – zarówno w relacjach z zespołem, jak i na tym blogu. Jestem pragmatycznym wizjonerem – potrafię marzyć o wielkich rzeczach, ale zawsze z planem realizacji w ręku.

Moje wartości

• Transparentność i uczciwość – fundamenty każdego trwałego biznesu
• Innowacyjność – nie jako modne hasło, ale codzienna praktyka
• Kultura organizacyjna oparta na odpowiedzialności i autonomii
• Rozwój pracowników jako klucz do sukcesu firmy
• Globalne myślenie od pierwszego dnia działalności

Poza biznesem

Wstaję codziennie o 5:30, by zacząć dzień od medytacji i treningu. Mimo intensywnego grafiku (ponad 50 lotów biznesowych rocznie), staram się utrzymywać work-life balance. Biegam w triatlonach, gram w tenisa i jestem aktywnym mentorem dla młodych przedsiębiorców.

Najważniejsza rola w moim życiu? Ojciec dwójki dzieci, dla których staram się być obecny mimo wymagającego biznesu.

Dlaczego ten blog?

„Strona Szefa” to moja przestrzeń do dzielenia się praktyczną wiedzą z zakresu zarządzania i budowania globalnego biznesu. Bez korporacyjnego żargonu, bez pustych frazesów, za to z konkretnymi przykładami i danymi.

Piszę zarówno o sukcesach, jak i porażkach – bo to z tych drugich płyną najcenniejsze lekcje. Jak mawiamy w zespole: „Nie ma nieudanych projektów, są tylko eksperymenty z nieoczekiwanymi rezultatami.”

Jeśli szukasz praktycznej wiedzy o budowaniu startupu, zarządzaniu zespołem w szybko rosnącej firmie i skalowaniu biznesu na globalną skalę – jesteś we właściwym miejscu.