Jak mierzyć prędkość zespołu

Prędkość zespołu to nie prędkość światła – nie da się jej zmierzyć za pomocą lasera i stopera. To raczej prędkość żółwia na kofeinie: czasem zaskakuje, często frustruje, ale jeśli odpowiednio ją zmierzysz i zrozumiesz, możesz sprawić, że ten żółw zamieni się w geparda. W biznesie chodzi o to, by wiedzieć, czy twój zespół biegnie w maratonie, czy w przeciąganiu liny – i jak to zmienić, gdy wyniki są dalekie od oczekiwań.

Po co w ogóle mierzyć prędkość zespołu? (Oprócz tego, żeby mieć co wpisać w raporty)

Jeśli zarządzasz zespołem i nie mierzysz jego efektywności, to trochę jak prowadzenie samochodu z zasłoniętym licznikiem prędkości – możesz jechać, ale nie wiesz, czy jedziesz 30 km/h, czy 200 km/h, aż w końcu wylądujesz w rowie. Mierzenie prędkości zespołu to nie fanaberia korporacyjnych teoretyków, ale narzędzie, które pozwala:

• Uniknąć iluzji produktywności – bo to, że ludzie są zajęci, nie znaczy, że robią coś wartościowego.
• Wykryć wąskie gardła – może twój zespół koduje jak szalony, ale potem czeka miesiąc na review od prawników?
• Planować realistycznie – jeśli wiesz, że wasza prędkość to 10 story points na sprint, nie obiecuj klientowi 50.
• Motywować mądrze, a nie na hurraoptymizmie – „Dawaj, szybciej!” działa tylko w filmach.

Metryki, które nie są tylko „kolorowymi wykresami dla zarządu”

Wiele firm mierzy prędkość zespołu tak, jak dziecko mierzy wzrost – raz na rok, linijką, i potem dziwi się, dlaczego wynik jest bez sensu. Oto kilka praktycznych metryk, które faktycznie coś mówią:

1. Lead Time vs. Cycle Time (czyli „kiedy zaczęliśmy” vs. „kiedy skończyliśmy”)

Przykład: Jeśli Lead Time wynosi 30 dni, a Cycle Time 5 dni, to problem nie leży w twoim zespole, tylko w tym, że zadania gniją w jakimś backlogu przez 25 dni. Może czas przeprocesować te procesy?

2. Throughput (czyli ile zadań przechodzi przez system)

To nie jest skomplikowane: jeśli w tym tygodniu zespół zamknął 15 zadań, a w poprzednim 10, to albo stajecie się lepsi, albo obniżyliście standardy jakości. Throughput pokazuje, jak wiele pracy zespół jest w stanie przepchnąć w danym czasie. Kluczowe zasady:

• Mierz stabilność – duże wahania oznaczają, że coś jest nie tak z procesem.
• Porównuj podobne okresy – tydzień przed wdrożeniem i tydzień po wakacjach to dwa różne światy.
• Uwzględniaj typ zadań – 5 małych bugfixów to nie to samo co 5 nowych funkcji.

3. Velocity w Agile (czyli „ile story pointsów zjedliśmy w tym sprincie”)

Velocity to ulubiona metryka Scrum Masterów i zmora developerów, którzy mają dość ciągłego pytania: „Dlaczego w tym sprincie mieliście tylko 8 punktów, a nie 10?”. Ale jeśli używasz jej mądrze, a nie jako pałki do bicia zespołu, może być pomocna. Ważne:

• Velocity służy do prognozowania, nie do oceniania ludzi.
• Jeśli velocity spada, zamiast krzyczeć „Musicie się bardziej starać!”, zapytaj: „Co wam przeszkadza?”.
• Porównuj podobne sprinty – velocity w projekcie z nową technologią będzie niższe niż w znanym kodzie.

Najczęstsze błędy przy mierzeniu prędkości (czyli jak nie być tym menedżerem, którego wszyscy nienawidzą)

Mierzenie prędkości zespołu to nie wyścig, w którym wygrywa ten, kto ma najwięcej cyferek w Excelu. Oto jak nie zepsuć tego pomysłu:

Błąd #1: Myślenie, że „więcej = lepiej”

Jeśli twój zespół nagle podwoił throughput, to albo:

• Znaleźli genialny sposób na automatyzację,
• Przestali testować kod,
• Albo ktoś zmienił definicję „ukończonego zadania”.

Większa prędkość kosztem jakości to jak jeżdżenie samochodem bez hamulców – imponująco, aż do pierwszego zakrętu.

Błąd #2: Porównywanie nieporównywalnych zespołów

Zespół utrzymaniowy vs. zespół R&D, nowicjusze vs. seniorzy, projekt greenfield vs. legacy code – to jak porównywanie prędkości roweru i odrzutowca. Każdy zespół ma inne wyzwania, więc ich metryki też będą różne.

Błąd #3: Ignorowanie kontekstu

Spadek velocity w grudniu? Może ludzie biorą urlopy. Wzrost cycle time w nowym projekcie? Może technologia jest trudniejsza. Dane bez kontekstu są jak GPS bez mapy – pokazują, gdzie jesteś, ale nie dlaczego.

Jak używać tych danych, żeby nie zniszczyć morale zespołu?

Wiele firm mierzy prędkość zespołu po to, żeby potem móc powiedzieć: „Widzicie, jesteście za wolni!”. To jak mierzenie temperatury termometrem, a potem krzyczenie na pacjenta, że ma gorączkę. Oto lepsze podejście:

• Używaj danych do diagnozy, nie do oceny. Zamiast „Jesteście za wolni”, zapytaj: „Co sprawia, że te zadania zajmują wam tyle czasu?”.
• Szukaj wzorców, nie pojedynczych wyników. Jedno słabe sprint to przypadek, pięć to trend.
• Dziel się danymi z zespołem. Jeśli ludzie widzą, po co te metryki, nie będą ich postrzegać jako narzędzia inwigilacji.
• Mierz to, co naprawdę ma znaczenie. Prędkość bez jakości to tylko szybkie generowanie problemów na przyszłość.

Podsumowanie: Prędkość to nie wszystko, ale bez niej nie wiesz, gdzie jedziesz

Mierzenie prędkości zespołu to nie jest kolejny korporacyjny wymysł – to narzędzie, które pozwala uniknąć iluzji produktywności i realnie planować pracę. Klucz to:

1. Wybierz metryki, które faktycznie odzwierciedlają waszą pracę (Lead Time, Cycle Time, Throughput, Velocity).
2. Unikaj pułapek porównywania nieporównywalnych rzeczy i fetyszyzowania wzrostu za wszelką cenę.
3. Używaj danych, by pomagać zespołowi, a nie go oceniać.

Pamiętaj: chodzi nie o to, by twój zespół był najszybszy, tylko by był przewidywalny i stale się poprawiał. Bo w biznesie, tak jak w ruchu drogowym, najgorsze są nie ci, którzy jadą wolno, tylko ci, którzy raz pędzą 200 km/h, a potem stoją w miejscu przez pół godziny.

Piotrek

Cześć, jestem Tomasz Nowak – CEO i współzałożyciel NexTech Solutions, globalnego startupu technologicznego, który z 3-osobowego zespołu rozrósł się do ponad 200 pracowników w 7 krajach.

Kim jestem?

Mam 35 lat i od 12 lat działam w branży technologicznej, w tym od 5 lat jako CEO. Z wykształcenia jestem magistrem informatyki (Politechnika Warszawska), ukończyłem również MBA na INSEAD, ale moim prawdziwym uniwersytetem był proces budowania firmy od zera do globalnego zasięgu.

Wierzę w podejmowanie decyzji w oparciu o dane, nie intuicję. Cenię sobie bezpośrednią komunikację i transparentność – zarówno w relacjach z zespołem, jak i na tym blogu. Jestem pragmatycznym wizjonerem – potrafię marzyć o wielkich rzeczach, ale zawsze z planem realizacji w ręku.

Moje wartości

• Transparentność i uczciwość – fundamenty każdego trwałego biznesu
• Innowacyjność – nie jako modne hasło, ale codzienna praktyka
• Kultura organizacyjna oparta na odpowiedzialności i autonomii
• Rozwój pracowników jako klucz do sukcesu firmy
• Globalne myślenie od pierwszego dnia działalności

Poza biznesem

Wstaję codziennie o 5:30, by zacząć dzień od medytacji i treningu. Mimo intensywnego grafiku (ponad 50 lotów biznesowych rocznie), staram się utrzymywać work-life balance. Biegam w triatlonach, gram w tenisa i jestem aktywnym mentorem dla młodych przedsiębiorców.

Najważniejsza rola w moim życiu? Ojciec dwójki dzieci, dla których staram się być obecny mimo wymagającego biznesu.

Dlaczego ten blog?

„Strona Szefa” to moja przestrzeń do dzielenia się praktyczną wiedzą z zakresu zarządzania i budowania globalnego biznesu. Bez korporacyjnego żargonu, bez pustych frazesów, za to z konkretnymi przykładami i danymi.

Piszę zarówno o sukcesach, jak i porażkach – bo to z tych drugich płyną najcenniejsze lekcje. Jak mawiamy w zespole: „Nie ma nieudanych projektów, są tylko eksperymenty z nieoczekiwanymi rezultatami.”

Jeśli szukasz praktycznej wiedzy o budowaniu startupu, zarządzaniu zespołem w szybko rosnącej firmie i skalowaniu biznesu na globalną skalę – jesteś we właściwym miejscu.